В кадровом резерве пенсионного фонда

Часто в ответ на отправленное резюме от представителя работодателя приходит ответ о том, в какие сроки будет рассмотрен отклик и, в случае отказа, резюме будет отправлено в кадровый резерв. Или по результатам собеседования деликатно информируют, что сейчас отказ, но, может быть, завтра будет «да», если кандидат не против быть зачисленным в кадровый резерв. Что такое кадровый резерв и есть ли шанс на трудоустройство после попадания в него разберем сегодня.

На самом деле, кадровый резерв действительно очень классная вещь, если он грамотно организован и существует не на бумаге. Но это внутренний кадровый резерв организации. Он создается путем сложных процессов оценки или аттестации персонала с внедрением системы наставничества, регулярного обучения и периодической повторной оценкой. Таким образом сотрудников готовят к повышению в должности или иному росту (зависит от возможностей и масштабов организации). Правда, на практике, все очень плачевно: резерв сформировали, но, в случае увольнения руководителя, замену ему все-таки будут искать на стороне, тем самым демотивируя персонал.

Но, помимо внутреннего кадрового резерва, существует еще и внешний. Это как раз тот резерв, который создается после беседы с кандидатами. Предполагается, что в период закрытия какой-либо вакансии рекрутер отбирает достойных занять вакантную должность. Выбирают финального кандидата и, если он по каким-либо причинам отказывается, то на его место приглашается следующий из списка. И так до тех пор, пока вакансия не будет закрыта. Или второй вариант: данные успешных кандидатов хранятся до тех пор, пока вакансия снова не появится. И тогда, вместо того чтобы снова разводить бурную деятельность по закрытию вакансии, рекрутер пригласит кандидата из кадрового резерва и все будут счастливы.

К сожалению, действительно работающий внешний кадровый резерв – это фантастика. Потому что все заканчивается всегда одинаково: кандидат, готовый сегодня работать в этой компании и в этой должности, завтра находит другую работу и не собирается бежать по первому зову туда, где ему уже хотя и вежливо, но отказали. Чувствовать себя запасным вариантом мало кому нравится. Зная это, рекрутеры крайне редко повторно приглашают тех, кого отобрали ранее.

Шансы быть приглашенным появятся у того кандидата, который откликнется еще раз на вакансию в случае ее появления, тем самым выразив готовность снова сейчас претендовать на должность. Но отклик не означает, что его, как якобы зачисленного в резерв, сразу трудоустроят без повторных собеседования и прочих элементов отбора. Скорее всего, ему придется пройти весь путь повторно. И в конце снова получить отказ и предложение согласиться на зачисление в кадровый резерв.

Отказ в такой ситуации кажется странным. Ведь логично же: собеседования прошел, понравился, почему бы не взять? Но многие руководители считают, что раз он изначально не был лучшим кандидатом и был выбран кто-то более успешный, то и в этот раз надо поискать кого-то сильнее, умнее и т.д. И не важно, что повторный поиск свидетельствует о том, что в прошлый раз могла быть совершена ошибка подбора и именно этот кандидат мог бы стать хорошим работником. Все равно будут искать кого-то другого.

Немного иначе работает внешний кадровый резерв на государственной службе. Если верить закону, то сначала устраивается конкурс на зачисление в кадровый резерв для замещения определенной должности, потом с резервистами долго и упорно работают, обучая их, приглашая на встречи и т.д. В случае появления должности – в первую очередь предпочтение отдается тем, кто зачислен в кадровый резерв. Если по истечении определенного времени резервист так и не был никуда назначен, то его просто удаляют из программы и ему приходится повторно участвовать в конкурсе на зачисление.

Так что, как видите, предложение от работодателя о зачислении кандидата в кадровый резерв – это красивая форма отказа, в конце которого не ставится точка. Вроде как и не подходите вы, но может быть когда-нибудь, если вдруг наступит совсем кадровый голод и кризис, мы вас пригласим. Коммерческие организации крайне редко проводят какую-либо работу с теми, кто якобы числится в резерве, а сам резерв представляет собой простую базу данных просмотренных кандидатов с пометками о результатах собеседований. Поэтому, надеяться и ждать бессмысленно. Лучше поискать другого работодателя.

К тем, кто претендует на должность топ-менеджеров, отношение несколько иное. Но это совсем другая история.

А Вас зачисляли когда-нибудь в кадровый резерв? Чем все закончилось в итоге?

Пенсионный фонд Российской Федерации - один из наиболее значимых социальных институтов государства, эффективно обеспечивающий переход от государственного пенсионного обеспечения к обязательному пенсионному страхованию. Все проводимые преобразования в сфере предоставления пенсионных услуг, а также другие не менее важные задачи, решаемые органами ПФР - по установлению материнского (семейного) капитала, по организации процесса инвестирования средств пенсионных накоплений, по оказанию адресной социальной помощи различным категориям граждан и т.д., направлены на достижение одной единственной цели - улучшение благосостояния населения.

Современная и динамично развивающаяся инфраструктура органов ПФР позволяет оперативно и качественно осуществлять полномочия, установленные действующим законодательством.

Действительно, в последние годы к социальным проблемам приковано пристальное внимание Президента Российской Федерации, органов законодательной и исполнительной власти, в связи с чем, социальное законодательство развивается очень интенсивно. Это предъявляет к работникам органов ПФР особые требования - четко ориентироваться в юридических тонкостях нормативных документов, быстро реагировать на изменения в законодательной базе и уметь правильно применить правовые нормы в отношении конкретного гражданина. Кроме того, необходимо отметить, что ПФР - высокотехнологичная организация, в которой функции каждого сотрудника осуществляются на основе информационно - коммуникационных технологий, что также создает специальные требования к подготовке кадров. Видимо эти и многие другие факторы сыграли немаловажную роль в том, приоритетными направлениями в работе с персоналом в ПФР являются: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, формирование высокопроизводительного и сплоченного коллектива, способного поддерживать конкурентоспособность ПФР на рынке пенсионного обеспечения и социальных услуг.

Кадровая политика ПФР строится на принципах ценности человеческих ресурсов, соблюдения норм трудового законодательства, стабильности трудовых отношений, понимания ответственности кадровой службы за функционирование всей системы, необходимости привлекать к работе в органах ПФР только лучший персонал, эффективно его использовать, способствовать его развитию и профессиональному росту.

Немаловажное значение имеет маркетинг персонала, главная цель которого - правильное понимание психологических, социальных и производственных факторов, влияющих на решение сотрудников о закреплении на рабочих местах; также встает вопрос психологического отбора при приеме на работу. В связи с этим для социально - психологической и профессиональной диагностики персонала, психологической поддержки и обеспечения условий для осуществления эффективной деятельности в штатные расписания Региональных отделений ПФР введена психологическая служба.

На передний план кадрового менеджмента сегодня выходят такие функции, как перспективное планирование и прогнозирование, переход на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе, организационная интеграция путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент, внедрение новых технологий в работе с персоналом (оценка исполнительской деятельности, дистанционное обучение и т.д.), так как, чтобы выполнять сложные задачи завтра, нужно соответствовать повышенным требования уже сейчас.

Политика управления человеческими ресурсами или иначе кадровая политика организации выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и повседневной оперативной деятельностью по управлению персоналом.

В системе Пенсионного фонда РФ документом, закрепляющим кадровую политику фонда, является утвержденная постановлением Правления ПФР от 20.07.2006г. № 175п «Концепция кадровой политики Пенсионного фонда Российской Федерации на 2006-2009 годы».

Согласно данному документу кадровая политика ПФР основывается на теории и практике управления организацией, исходя из миссии ПФР, и имеет следующие стратегические направления деятельности: сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; формирование высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования общества, рынка труда и пенсионного обеспечения.

Кадровая политика ПФР имеет постоянно развивающуюся структуру по следующим основным направлениям:

· квалификационные требования, предъявляемые к персоналу;

· подбор, отбор и расстановка кадров;

· определение обязанностей, полномочий и мер ответственности работников на основе должностных инструкций (регламентов);

· организация адаптации работников;

· социально-психологическая и профессиональная диагностика персонала;

· усовершенствование мотивационных механизмов;

· принципы развития персонала на основе системы непрерывного обучения, служебного продвижения работников, подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности, планирования карьеры;

· оценка деятельности и аттестация персонала;

· психологическая поддержка и обеспечение условий для осуществления профессиональной деятельности;

· развитие организационной (корпоративной) культуры;

· осуществление социальных программ, обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала;

· обобщение и распространение передового опыта работы с персоналом в территориальных органах ПФР, внедрение новых технологий кадрового менеджмента, управление нововведениями в кадровой работе.

Действующая в Пенсионном фонде РФ концепция, содержит стратегические задачи ПФР в области управления персоналом, определяет возможности и конкретные пути их решения, сформированные исходя из анализа внешней и внутренней среды.

К внешним факторам, способным повлиять на развитие кадровой политики ПФР, относятся ситуация в обществе в целом (политика, экономика, развитие законодательной базы, особенности социальных потребностей), ситуация на рынке труда и кадровая политика конкурирующих организаций.

К внутренним факторам, влияющим на кадровую политику, относятся: миссия, ценности, цели и задачи организации, позиционирование службы персонала, финансовые ресурсы и кадровый потенциал ПФР.

Миссия ПФР в концепции прописана следующим образом: «Мы работаем ради Вашей уверенности в завтрашнем дне. Мы считаем своим долгом гарантированную реализацию конституционного права граждан Российской Федерации на пенсионное обеспечение, содействие неуклонному повышению уровня пенсий и других социальных выплат. Высокий уровень качества пенсионного обслуживания граждан - дело нашей чести».

Из миссии непосредственно вытекают ценности, стратегические цели организации и задачи в области управления персоналом.

В систему ценностей, как правило, включают традиции организации, стиль управления, ответственность персонала в рамках служебных компетенций, наличие регламентов, норм, процедур, объединенных в общую нормативную базу организации.

Пенсионный фонд Российской Федерации является страховщиком, по своей организационно-правовой форме - это государственное учреждение, осуществляющее пенсионное обеспечение и страхование граждан Российской Федерации, а также частично социальное обеспечение в соответствии с Положением о Пенсионном фонде Российской Федерации и действующим законодательством по вопросам регулирования возникающих в связи с этим правоотношений. Поэтому вся система ценностей ПФР строится на основе соблюдения гарантированных прав и свобод граждан Российской Федерации и приоритета государственных интересов.

Главная ценность ПФР - это его человеческий капитал и его традиции, которые активно поддерживаются руководством Фонда.

Стратегические цели ПФР:

· поддержание имиджа и увеличение инвестиционной привлекательности ПФР для потенциальных участников на рынке пенсионного обеспечения и пенсионного страхования;

· содействие формированию единообразной практики пенсионного законодательства;

· совершенствование эффективной организационной структуры, способной быстро реагировать на изменения и решать сложные проблемы, связанные с особенностями экономического развития современной России и проведением в жизнь пенсионной реформы; постоянное улучшение деятельности системы ПФР в целом следует рассматривать как ее неизменную цель;

· совершенствование управления пенсионным процессом;

· выведение на принципиально новый уровень качества обслуживания населения;

· развитие единого информационного пространства, пронизывающего всю структуру ПФР - от рабочего места сотрудника районного звена до Председателя Правления;

· развитие организации через развитие сотрудников. Обучение и продвижение персонала должно стать мотивирующим фактором для формирования патриотического отношения к ПФР работников и одним из конкурентных преимуществ ПФР для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Задачи ПФР в области управления персоналом:

· развитие организационной культуры с целью поддержания имиджа ПФР как внутри системы, так и вовне. Полное включение работников в среду ПФР посредством разработки программы адаптации новых сотрудников, формулировки объединяющих идей и принципов, совершенствования внешней атрибутики, развития современных коммуникационных систем, фирменного стиля ПФР;

· повышение уровня служебных компетенций работников с помощью четкого изложения квалификационных требований, психологического отбора и оценки персонала, периодической аттестации работников. Использование возможностей новых информационных технологий, в частности дистанционного обучения, для повышения квалификации персонала в рамках вовлечения все большего числа сотрудников в процесс непрерывного обучения. Планирование и прогнозирование потребности в персонале с целью подготовки специалистов по необходимым направлениям в вузах за счет средств ПФР. Создание на базе УМЦ ПФР Института подготовки и повышения квалификации работников Пенсионного фонда Российской Федерации;

· мониторинг мотивационных предпочтений работников ПФР и выстраивание мотивационного ряда. Осуществление конкурентоспособных социальных программ развития и поддержки сотрудников;

· психологическое сопровождение служебной деятельности, в особенности работников клиентских служб ОПФР, а в территориях, где клиентские службы еще не созданы, - работников, ведущих прием пенсионеров, застрахованных лиц и организаций;

· внедрение инновационных форм работы кадровых служб, в частности осуществление кадрового маркетинга с целью сохранения и поддержания оптимального соотношения кадрового состава, а также конкурентоспособности ПФР на рынке труда во всех регионах страны.

Кроме того, необходимо отметить, что участниками процесса управления персоналом являются не только собственно кадровые службы, но и руководители структурных подразделений, которые непосредственно проводят в жизнь кадровую политику ПФР во вверенных им департаментах, управлениях, отделениях, отделах, центрах, а также структурные подразделения, деятельность которых так или иначе связана с материальным, правовым, информационным, социальным обеспечением, поддержанием здоровья и безопасности работников ПФР. Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, выполняя определенные задачи, как в производственной сфере, так и в сфере взаимоотношений.

В 2005 году впервые в системе ПФР была проведена массовая аттестация персонала. Ею были охвачены 81 из 86 отделений ПФР, ИЦПУ и Исполнительная дирекция ПФР. Аттестацию прошли 33531 человек (более 30% кадрового состава). Аттестация показала, что персонал ПФР в большинстве своем состоит из высококвалифицированных, ориентированных на результат специалистов. Исходя из проведенной оценки профессиональных знаний, средний балл по отделениям ПФР составил 4,5, по Исполнительной дирекции 4,9 из 5 возможных. В резерв на руководящую должность по итогам аттестации включены 4992 сотрудника, признаны не соответствующими занимаемой должности 53 человека, что составляет 0,055% от фактической численности.

В целом по системе ПФР ситуация с количественным и качественным составом персонала складывается относительно благоприятная, имеющиеся кадровые проблемы оперативно и грамотно решаются на местах. Поэтому главными функциями кадрового менеджмента должны стать перспективное планирование и прогнозирование, переход на упреждающие и активные составляющие в кадровой работе, организационная интеграция путем включения руководителей всех уровней в кадровый менеджмент, внедрение новых технологий в работе с персоналом (в том числе обучающих), так как, чтобы выполнять сложные задачи завтра, нужно соответствовать повышенным требованиям уже сегодня.

Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Создание кадрового резерва является инструментом эффективной управленческой политики.

Кадровый резерв создается как на коммерческих предприятиях, так и в государственных организациях.

Внешний и внутренний кадровый резерв

Различают внешний и внутренний кадровый резерв.

Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне.

Задачи кадрового резерва

Основная цель создания кадрового резерва - обеспечение организации квалифицированными сотрудниками. Создание кадрового резерва решает следующие задачи:

выявление потенциала персонала;

своевременная замена работника при уходе предыдущего сотрудника;

возможность занятия незакрытых вакансий;

создание перспектив и мотивации для профессионального роста;

подготовка и переподготовка работников;

продвижение собственных специалистов;

снижение уровня «текучки»;

уменьшение рисков при поиске и отборе новых кандидатур;

способствование непрерывности производственного процесса;

повышение эффективности работы и конкурентоспособности компании.

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв

Критерии отбора сотрудников в кадровый резерв могут быть следующими.

Возраст. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, — 25–35 лет. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.

Образование. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена — высшее профессиональное образование. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.

Дополнительное образование и переподготовка.

Опыт работы в компании на базовой должности. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации.

Результаты профессиональной деятельности. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты.

Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры - самый важный критерий отбора.

Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва.

Принцип формирования списка кандидатов в кадровый резерв

Формирование списка кандидатов основывается на следующих принципах:

Необходимость в кандидате;

Своевременность - потребность в замещении должна быть реальной;

Актуальность. Сведения о сотрудниках проверяются ежегодно. Максимальный период действия для составленного списка кандидатов – 2 года.

Соответствие. Работник должен соответствовать квалификационным требованиям к должности.

Перспективность. Список кандидатов создается как для текущих нужд в кадровом составе, так и для будущих.

Максимальность. Формирование запаса сотрудников под все управленческие и рядовые должности.

Объективность. Всесторонняя оценка кандидата и его профессиональных знаний.

Коллегиальность. Решение должно быть принято не единолично.

Равность. На решение о включении в состав не должно влиять личное отношение к работнику.

Добровольность. Для включения в состав кадрового резерва необходимо согласие самого человека.

Варианты формирования кадрового резерва

Формированием кадрового резерва занимаются руководители предприятия, а также работники кадровой службы на основе планов работы за определенные периоды.

Существует несколько вариантов формирования кадрового резерва:

Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. На основании прогноза происходит формирование кадрового резерва в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще всего период планирования составляет 1–3 года.

Определение ключевых должностей в организации и формирование кадрового резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих эти должности сотрудников.

Принципы работы с кадровым резервом

На практике выделяют следующие принципы работы с кадровым резервом:

Принцип гласности. Информация о замещаемых должностях и предполагаемых позициях для работников, состоящих в кадровый резерв и для потенциальных кандидатов должна быть открытой.

Принцип конкуренции. Конкуренция является одним из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Согласно этому принципу должно быть наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.

Принцип активности. Согласно этому принципу для успешного и эффективного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в этом процессе сотрудники должны проявлять инициативу и быть активными.

Процесс формирования кадрового резерва

Процесс формирования кадрового резерва состоит из следующих этапов:

Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Учитывается возраст лица, его трудовой стаж, образование, знания, психологические особенности и т.д. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители или сотрудники службы персонала. Возможно также и самовыдвижение, когда работник предлагает свою кандидатуру.

Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. На этом этапе происходит оценка кандидатур. Проводится анализ личных документов (об образовании, анкеты, аттестации, повышение квалификации и т.д). Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений руководителей.

Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Такими методами могут быть: интервью и деловые игры, психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, вырабатываются рекомендации и делаются прогнозы.

Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв с точным указанием резервируемой должности.

Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора организации.

Основные принципы и система работы с кадровым резервом

Основные задачи, решаемые в процессе подготовки сотрудников кадрового резерва:

Развитие необходимых качеств у сотрудника для работы на резервируемой должности.

Получение сотрудником нужных знаний, умений и навыков, необходимых для выполнения предполагаемых функций.

Получение сотрудником практического опыта применения своих знаний, умений, навыков в реальных условиях. Например, сотрудник может замещать руководителя во время отпуска, или пройти стажировку.

Для реализации этих целей в компании создается программа обучения, реализуемая внутренними или внешними силами.

Основными принципами обучения являются индивидуальность и практическая значимость.

То есть программа обучения должна учитывать специфику резервируемой должности, стаж и опыт работы каждого из сотрудников, их потребности и пожелания в плане профессионального роста.

На основе этих принципов обучения разрабатывается программа индивидуального развития сотрудника, которая может включать:

получение второго высшего образования и МВА;

Документальное оформление работы с кадровым резервом

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, должна регулироваться локальным нормативным актом.

Это может быть Положение о кадровом резерве. В нем следует прописать цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и прочие документы.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва следует оформлять обычным способом: с помощью приказов руководителя, внесения изменений в трудовые книжки и личные карточки.

Остались еще вопросы по бухучету и налогам? Задайте их на форуме "Зарплата и кадры".

Пенсионный фонд РФ был организован согласно Постановлению ВС РСФСР, это произошло в 1990 году. Целью его формирования выступает управление пенсионными отчислениями, а также реализация социального обеспечения.

Если брать во внимание период с 2000-х г.г., то зарплата в ПФР постепенно повышалась. В частности, с 2000 года за пять последующих лет произошло увеличение окладов в 15 раз. Самым трудным в этом направлении был 2014 год: доходов от нефти было совсем немного, оплата труда почти не индексировалась. Зарплата в пенсионном фонде зависит от местонахождения государственного органа.

Внутри ПФР также различные оклады. Из персонала самый высокооплачиваемый работник – это начальник отдела по работе с посетителями: его средняя зарплата составляет 29000 рублей. Оклад 28000 рублей предусмотрен для таких специалистов, как эксперты экономического, юридического отдела. Оклад от 20000 рублей имеют эксперты, программисты и инспекторы. Минимальный оклад положен специалистам. В 2018 году в ПФР произошли сокращения в целях оптимизации деятельности организации. В частности, штат уменьшился на 10 процентов от общей численности, что позволило государству провести повышение зарплаты в ПФР. Она и будет повышаться, но изменения в работе фонда будут также продолжаться. В среднем, сокращения планируется продолжить до 2020 года.

Работа в Пенсионном фонде РФ

ПФР был создан 29 лет назад. Он считается финансово-кредитным учреждением, несущим ответственность за формирование социальных выплат населению. Сюда включена не только пенсия, но и дотации, пособия.

Работа в ПФР складывается из нескольких направлений деятельности его сотрудников:

• формирование, выплата пенсионного обеспечения по возрастному показателю и выслуге;
• контроль над переводом страховых взносов в часть пенсии за каждого из граждан;
• социальные выплаты в форме пособий гражданам или членам их семей;
• оформление и выплата материнского капитала;
• доплата к социальным пенсиям.

Работники фонда не относятся к бюджетникам. Соответственно, они получают вознаграждение за счет средств ПФР.

Статус организации: как финансируется

Постановлением N442-1 от 1990 года был установлен правовой статус ПФР. Это финансово-кредитное учреждение, работающее в точном соответствии с законом «О банках и банковской деятельности в РСФСР». ПФР подотчетен главе российского Правительства.

ПФР является внебюджетным фондом и финансируется из собственных средств.

Организационно-штатная структура

ПФР и органы, находящиеся в подчинении, составляют единую систему, имеющую несколько уровней:

• федеральный – ПФР (правление фонда, исполнительная дирекция);
• округа в РФ на федеральном уровне;
• субъекты – территориальные отделения фонда в регионах;
• управления ПФР в населенных пунктах, или местный уровень.

Штатная структура ПФР:

Каждый из уровней организации отвечает за исполнение конкретных функций.

Специальности и занимаемые должности

Структура довольно разветвленная:

• Аппарат при руководстве фонда (помощник, советник Председателя Правления ПФР).
• Исполнительная дирекция ПФР (начальник департамента, зам. нач. департамента, начальник отдела в составе Департамента, Управления, его зам, советник, ведущий консультант, консультант, эксперт).
• Должности в Исполнительной дирекции ПФР: административно-хозяйственный департамент, департамент обеспечения безопасности, правовой политики, а также отдел контроля по договорной деятельности.
• Управление, занимающееся кадровой политикой (эксперт, специалисты).
• ПФР в федеральных округах (организация и контроль систем безопасности, специалисты: ведущий и старший).
• Департамент закупок (специалисты: ведущий и старший).

Ревизионная комиссия ПФР:

• председатель;
• заместитель;
• начальник отдела, зам;
• консультанты;
• контролер-ревизор;
• секретарь.

Органы ПФР по территории:

• управляющий;
• зам. управляющего;
• главный бухгалтер;
• зам. бухгалтера;
• начальник Главного Управления ПФР, управления, отдела, центра;
• заместитель главного бухгалтера управления, отдела, центра;
• начальник Управления, отдела, центра в составе отделения ПФР;
• заместитель начальника Управления;
• помощник Управляющего по отделению ПФР;
• контролер-ревизор (главный, старший);
• главный эксперт.

Территориальный орган ПФР (межрегиональный):

• директор;
• зам. директора;
• главный бухгалтер – начальник Управления;
• зам. бухгалтера;
• начальник отдела, управления;
• заместители;
• ведущий консультант;
• консультант.

Это основные должности в ПФР.

Статус сотрудников: относятся ли к госслужбе

N79-ФЗ от 2004 года определяет критерии принадлежности граждан к госслужащим, бюджетникам. Заработную плату сотрудники ПФР получают не из бюджета, им начисляют деньги из средств фонда. Так как им не платит государство, соответственно, они не являются госслужащими.

Обязаны ли декларировать доходы

Сотрудники ПФР обязаны декларировать доходы. Эта норма закреплена в Указах Президента, а также распространена в Приказах по ПФР от 2011 года N100 и от 2010 года N197.

Условия труда и отдыха: социальные гарантии

Сотрудники ПФР имеют право ежегодно уходить в оплачиваемый отпуск. Его длительность – 36 дней. Также они могут взять отпуск за свой счет по уважительным причинам. Женщинам-сотрудницам ПФР оплачивается декретный отпуск (по беременности и родам) – 140 дней. Он может быть продлен в случае осложненных родов и предоставления в фонд больничного листа. Если кто-то из сотрудников является инвалидом, ему также положены все имеющиеся по закону льготы.

Размеры окладов, тарифные ставки

На примере Москвы и МО:

В регионах оклады могут отличаться от столичных.

Надбавки и поощрительные выплаты

Методика начисления на примере центрального ПФР:

• Каждый месяц сотрудник получает надбавки к окладу за высокую квалификацию – 30%; за трудные условия, специальный режим работы.
• На надбавки влияет и длительность работы: от 12 месяцев до пяти лет опыта – 10%; от пяти до 10 – 15%; от десяти до 15 – 20%; более 15 лет – 30%.
• Существуют премии (без установления обязательного размера): по итогам трудовой деятельности конкретного человека; к памятным датам; к присвоению почетного звания; разовые премии.

Также существует материальная помощь (два оклада).

Индексация доходов сотрудников ПФР

Шесть лет назад была создана специальная программа увеличения окладов рабочему штату, из-за чего оклад повысился в три раза в 2014 году. С 2015 по 2016 индексация не осуществлялась из-за тяжелой ситуации в экономике. В 2018 -2020 планируются сокращения в ПФР.

ВАЖНО: Слово «индексация» в статье применяется условно. Так как ПФР не относится к бюджету, его штат не может считаться государственными служащими.

Средняя заработная плата в ПФР в 2018 году

Размер по регионам в усредненном показателе:

На рынке труда сегодня наблюдается диспропорция между соискателями и вакансиями: спрос явно превышает предложения работодателей. Однако крупные компании регулярно сталкиваются с дефицитом опытных руководителей и грамотных специалистов. Борьба за квалифицированный персонал стимулирует интерес к созданию кадрового резерва. Поговорим о том, с чего начинать и как выстраивать эту работу на предприятии.

Кадровый резерв — что это?

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

• Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
• Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
• Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
• Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
• Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

• индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
• необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
• отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Читайте также:

  
• Инн государственное учреждение отделение пенсионного фонда российской федерации по камчатскому краю
  
• Повышение пенсионного возраста в следственном комитете
  
• Страховые пенсии по случаю потери кормильца заключение
  
• Сумма накопительной части пенсии 1961 года рождения
  
• Пенсия перевод страховой части пенсии